近日，東風汽車技術中心開了場年度大會，公布了一批今后不予合作的供應商名單，這些供應商拉攏行賄質(zhì)檢、采購人員，向東風汽車提供了不合格的零部件。除此之外，東風本田還起訴了兩名與供應商勾結(jié)的工作人員和八名供應商。
這不是主機廠與供應商之間第一塊被撕開的遮羞布。
國內(nèi)車企和供應商之間的生態(tài)，多少都有“扭曲”之嫌。明面上的、暗地里的，故事很多。
坊間誰人不知，國內(nèi)供應商想要供應車企，從采購老大到采購經(jīng)理到SQE到工藝到技術，時常全得打理一遍。拿到了被“壓榨”的資格，最后結(jié)余賺不賺錢還另說，即便賠本賺吆喝，也有排著隊的供應商等著惡性競爭。
譬如東風這場廉潔會，縱然光明磊落，但我肯定揪出來的這些人，其實連“小魚”都算不上。
都說車企的命脈不在主機廠，背后強大的供應商體系才是真正的執(zhí)牛耳者。所以每次看到這類消息，我就想，如果供應商也能不再被人卡著脖子，主機廠與供應商之間的關系能得到客觀地改善，那么自主品牌的今天，是不是也會好得多。
供應商體系決定自主品牌未來的質(zhì)量與走向，這是個不能被忽視的命題。
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主機廠與供應商的關系，是門大學問，一邊隨著地域在變，一邊還隨著時間在變的那種。
隨地域在變的意思是，日韓車企和歐美車企對待供應商的路數(shù)就不一樣。
日韓的路數(shù)，可以理解為供應商體系相對“封閉”，也可以理解為是聯(lián)盟發(fā)展，總之一榮俱榮，一損俱損。
豐田是最早這么做的企業(yè)。
比如排名全球汽車供應商第二名的電裝公司，以前只是豐田汽車的一個部門，后來翅膀硬了，豐田就把電裝公司獨立了出去，讓其野蠻生長。慢慢地，電裝提供的散熱器、火花塞、組合儀表、過濾器等零部件憑借質(zhì)量過硬，有20多個產(chǎn)品都排名全球銷量第一，其客戶也從豐田一家發(fā)展到了全球主機廠。
現(xiàn)在，豐田汽車是電裝的第一大股東，持有電裝公司股份的24.77%，豐田工業(yè)則是其第二大股東，持有股份8.72%。電裝除了為豐田穩(wěn)定供貨，每年還能為其帶來幾十億元的利潤。反過來，電裝還持有豐田汽車2.59%的股份，是豐田汽車的第三大股東，兩方交叉持股、互惠共贏。
類似的與之一盤棋的，還有全球汽車供應商第六名的愛信精機(全球最大的AT變速箱供應商)、豐田紡織、雅馬哈、捷太格特等等，都是豐田控股生態(tài)鏈中的成員。
除了控股與交叉持股，這種“聯(lián)盟”甚至能做到什么程度?
比如豐田主機廠的供應商，有50多家核心供應商的位置都在距其半小時的車程之內(nèi)，還有200多家供應商在距其兩小時的車程之內(nèi)(當然這也和人家國土面積有關)，豐田的一些軟件、管理方案會分享給供應商，幫助供應商節(jié)省成本。據(jù)說，銷售公司接到一輛車的訂單后的42秒內(nèi)，200多家供應商就已開始計劃排產(chǎn)了。
如若碰到某個年份銷量走低，實際產(chǎn)量低于計劃產(chǎn)量，豐田還會對供應商在相應模具等方面的成本損失進行補償，而不是粗暴地減少訂單量等等。
豐田已經(jīng)掌握了完整的零部件供應鏈體系，把握住了汽車生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)中的主動權，建立起了自己的技術壁壘、成本優(yōu)勢和品質(zhì)保證。
包括汽車之外的其他行業(yè)，諸如化工、電子等等，日系企業(yè)的生存常態(tài)也是與供應商“共生共榮”。
除了豐田，本田、日產(chǎn)等日系車企也大抵如此。
底特律咨詢公司普默咨詢每年都會發(fā)布《北美汽車制造商與供應商工作關系指數(shù)》，報告發(fā)布了19年，豐田有17年都是關系指數(shù)第一，緊隨其后的是本田。
日系車企與供應商的生態(tài)模式后來成為了韓國人效仿的對象，現(xiàn)代集團陸續(xù)創(chuàng)建了子公司現(xiàn)代摩比斯、現(xiàn)代威壓、現(xiàn)代坦迪斯、現(xiàn)代凱菲克等等。這些子公司后來幾乎全部成為各自細分領域的佼佼者，尤其是現(xiàn)代摩比斯，已經(jīng)在全球汽車供應商中排名第七。
歐美的路數(shù)，尤其是歐洲，則與日韓完全相反。
大多歐洲主機廠與供應商之間，不會發(fā)生資本聯(lián)系，他們之間的關系除了平等，甚至有時是供應商更強勢。
由于歐洲國家和市場的特殊性，很多在歐洲市場存活下來的車企都不是大型主機廠，而這些中小型主機廠累計的采購量會遠遠大于大眾這樣的大型主機廠，因此獨立供應商的技術和成本優(yōu)勢往往大于車企孵化的供應商，甚至獨立供應商的規(guī)模和利潤很多時候都大于單個車企。
再加上在歐洲，各家車企尤其是歐洲車企的市占率相對分散，不像豐田能在日本汽車市場占據(jù)半壁江山，日系車加起來更能占據(jù)90%，所以車企在面對供應商時，話語權自然不會很大，甚至很多時候還需要聽取供應商在技術上的意見和指導。更別談孵化或持股自有企業(yè)了，能把已有的做好就已經(jīng)不易。
比如菲亞特，它的子公司馬瑞利集團，也是全球汽車供應商里的三十強，聽上去不錯，但其實馬瑞利基本只為菲亞特供貨。相比博世這樣的大供應商，馬瑞利在技術和成本上都不大有優(yōu)勢。這給菲亞特帶來的困惑就是，到底該選擇外部價格更低、質(zhì)量更高的供應商，還是該給自家公司謀福利?
但總之，無論是日韓的“共生共榮”還是歐美的“合作伙伴”，供應商在面對主機廠時，地位至少不落下風;主機廠在選擇供應商時，也是優(yōu)先效益考慮，選擇最優(yōu)解。
而國內(nèi)，則完全反之，太多供應商都有著弱勢群體的意思。
相比豐田現(xiàn)代通用們，自主品牌的起家非常晚，可以理解很難再建立起豐田這種家大業(yè)大的供應鏈，但這并不意味著本土供應商就應該徹底失去發(fā)展空間。
供應商作為汽車產(chǎn)業(yè)鏈上的重要一環(huán)，其產(chǎn)品很大程度上決定了整車的品質(zhì)，走門路的太多、價格壓得太低、賬期拖得太長、一言不合就考慮更換供應商，那供應商為了生存，很可能對產(chǎn)品偷工減料。反之太一板一眼，沒有利潤空間，就可能被劣幣驅(qū)逐良幣。
這就是中國制造業(yè)明明不弱，卻為什么在全球汽車供應商排行榜前十中成為了“消失”的中國供應商。
長此以往，自主品牌拿什么穩(wěn)固競爭優(yōu)勢?
當然，中國也有意識覺醒得早的車企，已經(jīng)到了自建供應鏈體系出成果的進度。比如長城汽車現(xiàn)有的四大零部件公司，蜂巢易創(chuàng)、蜂巢能源、諾博汽車系統(tǒng)、曼德電子電器等等，都是供應商鏈條里的潛力股。
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由于后發(fā)劣勢沒能趕上與供應商第一回合的“共生共榮”，現(xiàn)在其實也有了第二回合的發(fā)展機會。
因為，智能電動時代來了。
比如曾經(jīng)支撐起豐田本田們的供應商，其中的一部分現(xiàn)在也成為了豐田本田們的頭疼事兒。
汽車正在越來越軟件化，像以特斯拉為代表的新能源汽車，就大幅減少了傳統(tǒng)車輛中所使用的電子控制單元(ECU)的數(shù)量，人家說其他車是“汽車+電腦”，但特斯拉是“電腦就能跑”。
而這些被大幅減少的ECU，背后就是大大小小的供應商，豐田本田們與之關系綁定得過于緊密，未來是要負重前行，還是忍痛割愛呢?
這關乎的可能不只是供應商的命運，也有他們自己的命運。
從這個角度來看，歐美車企則相對輕松一些。
比如剛過去的7月，戴姆勒斥資9.045億元收購了孚能科技大約3%的股份;再往前一段時間，大眾通過轉(zhuǎn)股和募資定增的方式，拿下26.47%的股份成為了國軒高科第一大股東。他們都在為日后自己新能源汽車穩(wěn)定的電池供應，爭搶擁有全球近2/3鋰電池產(chǎn)能的中國動力電池廠商。
類似地，還有自動駕駛相關技術公司，也在一茬接一茬地被大眾、福特等主機廠們重金收購。
日本當然也沒有掉隊，哪怕自身也在遭遇轉(zhuǎn)型困境，豐田在這些地方的收購大手筆，不亞于任何企業(yè)，甚至還存在碾壓的可能。
換句話說，這一回合，大家?guī)缀跤种匦抡驹诹送黄鹋芫�，比拼起了新一輪的人心、速度和規(guī)模。對中國車企來說，這是絕對的爭取供應商、重建供應商生態(tài)“聯(lián)盟”的關鍵機會。時不再來。
新時代汽車制造鏈上的產(chǎn)業(yè)重心很明顯在逐漸下沉，如果不肅清供應鏈上的各種瓜葛，我國的汽車產(chǎn)業(yè)鏈就沒有健康的可能，甚至只會增生隨時威脅生命的“毒瘤”。
我們已經(jīng)錯過了汽車工業(yè)的第一個100年，將最執(zhí)牛耳的供應商留在了別人手中。希望下一個100年，我們不要再錯過。
本文來自微信公眾號：autocarweekly(ID：autocarweekly)，作者：李一帆 |
