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就在聯想PC業(yè)務蒸蒸日上的時候，柳傳也開始考慮如何擺脫危機的方法。就在這里，柳偉志接受到邀請，參加了GE在科羅拉多的培訓班，為時半個月。GE給柳傳志的啟發(fā)是，多元化可以擺脫危機，GE從汽車、飛機發(fā)動機到金融、醫(yī)療器械都很成功。聯想可以抄襲嗎？不能，因為聯想沒有像杰克·韋爾奇那樣的一個管理人才。
柳傳志的經驗是，一個企業(yè)最重要的事情是企業(yè)的一把手和它的班子。如果選對了人，再用合適的制度讓這個人和他的團隊得到足夠的激勵，讓他們成為企業(yè)的主人，這樣就能把多元化做好。否則的話，多元化就是危險的選擇。
柳傳志選了一套新的方法，就是一套通過一個領軍人物帶動一個行業(yè)的領軍企業(yè)的方法。第一步就是分拆聯想集團與神州數碼，交給當時已經成熟的楊元慶與郭為。事實上這種做法是成功的：聯想集團與神碼都已經是自己行業(yè)里的王者。
第三件是成立聯想投資，也就是君聯資本的前身，聯想投資由朱立南負責，朱立南此前是聯想的企劃辦主任。為什么選VC？柳傳志說：因為聯想本來就是高科技企業(yè)，自己從小在中關村長大，最知道這些企業(yè)需要什么，比如錢，VC就是解決錢的問題，其次是管理，是人脈，聯想經過十多年的發(fā)展，當時已經積累了各方面的資源，包括管理資源與人脈。
2003年趙令歡加盟聯想控股，成立了弘毅投資，2008年成立了聯想之星。這一系列布局都是針對外部環(huán)境的：如何發(fā)現每個行業(yè)的領軍人物與領軍企業(yè)。2009年，柳傳制開始著手解決內部體制問題，讓管理者持有股份。
最初的股份是中科院占65%，老員工占了35%。這一結構的最大弊病是什么？柳傳志說：就是坐在臺上的這些人持股很少；而就是這些人在干活，不給他們股份，他們?yōu)槭裁匆u力的干活？聯想改制就是為了解決這一問題。
解決了內部、外部問題，聯想控股完成了“用投資的方式在各種行業(yè)發(fā)現領軍人物”的方法，柳傳志的新故事走上正軌。
31年前，聯想還是中關那條大街上為數眾多的科技創(chuàng)業(yè)公司中的一家，31年后，聯想再也不是當初的那個概念：通常所指的聯想是兩家公司，一家是聯想控股，一家是聯想集團，聯想集團是聯想控股的子公司。除了聯想集團外，還有君聯資本、弘毅投資、聯想之星、神州數碼等一系列子公司，這些子公司還有數目眾多的孫公司。
聯想的雙輪驅動
聯想控股招股書顯示：分司的業(yè)務分為兩塊，一塊是戰(zhàn)略投資業(yè)務，一塊是財務投資業(yè)務。
目前聯想控股的戰(zhàn)略投資業(yè)務包括IT、金融服務、現代服務、農業(yè)與食品、房地產以及化工與能源材料六大板塊；公司在戰(zhàn)略投資業(yè)務的被投企業(yè)中持有董事會席位，對其施加重大影響；公司的戰(zhàn)略投資通常沒有任何具體的退出期限。
柳傳志說，聯想控股的財務投資業(yè)務主要包括天使投資、風險投資及私募股權投資，它們覆蓋企業(yè)成長的所有階段。
聯想控股的投資與其他投資公司有什么不同？朱立南說：藉助自身的行業(yè)洞見和打造成功企業(yè)的經驗，為被投企業(yè)提供資金支持、品牌背書、管理提升和其他增值服務。而其他投資公司給予被投資企業(yè)最重要的支持是資源支持。 2/3 首頁 上一頁 1 2 3 下一頁 尾頁 |
