在一家分支機構(gòu)遍布全球的跨國企業(yè)中，IBM并沒有成為一個由許多五臟俱全的分公司組織的超級聯(lián)盟體，確切地說，它曾經(jīng)如此，不過現(xiàn)在，經(jīng)過長達十年的組織變革，IBM已經(jīng)完全不同于傳統(tǒng)的大型機構(gòu)，而成為一家全球整合型企業(yè)。

　　隨著近年來商務技術(shù)、尤其是信息技術(shù)的進步，全球范圍內(nèi)的溝通協(xié)作成為可能，而企業(yè)仍堅持各個國家的分公司(或者各個省市分公司)的復制管理職能，不僅占用大量資源和成本，并且阻礙著創(chuàng)新和大規(guī)模協(xié)作。在過去十年，IBM進行了自我變革，對全球業(yè)務流程和職能部門進行資源的整合重組。

　　共享服務為核心的轉(zhuǎn)型

　　共享服務是這一變革的核心戰(zhàn)略。在這個框架中，IBM通過整合、標準化、優(yōu)化、提升四個階段來實現(xiàn)。共享服務的范圍包括財務、人力資源、整合的供應鏈、市場營銷、溝通、法務、不動產(chǎn)及銷售管理支持，IBM將這些業(yè)務置于全球統(tǒng)一的領(lǐng)導之下，利用工具和技術(shù)簡化流程，并選擇完成本流程的最佳工作地點。與此同時，將節(jié)省下來的資源傾向于產(chǎn)生更高附加值的工作。

　　以財務系統(tǒng)的變革為例。過去，IBM在每個國家都有獨立的財務系統(tǒng)，而當?shù)刎攧杖藛T中70%的工作任務來自繁瑣的事務性工作，現(xiàn)在，IBM的財務系統(tǒng)將記賬等低附加值的事務性工作都集中在一個全球財務中心，本地的財務人員就可以專心協(xié)助業(yè)務團隊做決策工作。這一變革使得IBM精簡了三分之二的財務人員;在供應鏈方面，IBM的軟硬件產(chǎn)品線都需要與大批供應商打交道。過去幾年間，他們將所有的供應鏈整合在一起，形成單獨的部門，這個部門約有350億美元的采購量，大規(guī)模的采購可以降低成本;同時在交付端也形成全球體系，過去一個訂單從接單到處理完成，需要一個月的時間，而現(xiàn)在，通過遠程交付中心實現(xiàn)的集成交付，使得這一時間縮短到五天;至于IT技術(shù)部門，原來遍布全球的幾十個數(shù)據(jù)中心壓縮至五個，原本逾百位的首席技術(shù)官減至現(xiàn)在只有一位，大大減少了運營的成本。

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