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至此，凡客以及陳年的狂熱達(dá)到頂點。但凡客在這一年也迎來了拐點。
100億的大躍進(jìn)讓凡客迅速擴(kuò)張，為了完成銷售目標(biāo)，凡客開始大幅度擴(kuò)張人員、地盤，不斷增加庫存單品量來進(jìn)行市場份額的擴(kuò)張。在鼎盛時期，凡客的員工總數(shù)一度超過1.1萬人，擁有30多條產(chǎn)品線，不僅僅有服裝，還有家電、數(shù)碼、百貨，甚至還有拖把和菜刀。開新倉，補舊倉，源源不斷進(jìn)貨。
直至2011年末，凡客的庫存達(dá)到14.45億元，總虧損近6億元，100億元的銷售目標(biāo)也只完成1/3。此后一年多的時間里，凡客始終在做著清庫存的重復(fù)工作。除了清庫存，還有清人員。2011年，生產(chǎn)線、資金鏈緊繃、巨額庫存積壓這三座大山一齊向凡客壓來，凡客開始走向衰落。
但陳年并不甘心，尤其是有好伙伴雷軍的指點和力挺，凡客開始了小米化的救贖。
雷軍的支持無疑為凡客命運帶來轉(zhuǎn)機(jī)，首先，雷軍在董事會力排眾議，堅定支持陳年—IDG等原有股東共累計砸下1億美元，使團(tuán)隊人心初定。其次，雷軍與陳年8次深入交談，每次長達(dá)8個小時，這讓陳年意識到不夠?qū)Ｗ�、不夠極致才是凡客的根本病因。而“專注口碑極致快”正是小米的七字訣，至此，凡客的小米化開始。
至此，陳年帶領(lǐng)凡客向去毛利率、去組織架構(gòu)、去KPI層層推進(jìn)，凡客內(nèi)部甚至流出“兩個凡是”原則，即凡是雷軍肯定的我都肯定，凡是雷軍反對的我都反對。
此后，凡客的變革開始，員工由搬家前5000人裁至300人，SKU由最高19萬縮減到300個，力爭百元襯衫完爆千元襯衫質(zhì)量，陳年下定決心先做好一件白襯衫。
2014年，陳年專心做產(chǎn)品，公開露面的次數(shù)不超過5次，更多時間他是一個產(chǎn)品經(jīng)理。同時，陳年親抓產(chǎn)品設(shè)計、上游供應(yīng)鏈、下游制造商等各個環(huán)節(jié)。從其微博上看，這一年的陳年，出國已經(jīng)成為工作常態(tài)，他屢次提及為解決白襯衫設(shè)計難題，親赴越南向日本襯衫泰斗吉國武請教，直到確定最佳效果才回國。
2014年8月29日，被認(rèn)為是凡客“重裝了陣”之時，陳年以“凡客再不好好做事情，是要遭雷劈的”宣告回歸，站在舞臺的他言辭激烈，豪情再度迸發(fā)。
“我先把產(chǎn)品做好”成為陳年口頭禪，他希望以白襯衫為原點挽回用戶的心，并重新塑造品牌。可以看到，通過1年多的蛻變、改造、升級，凡客逐漸擺脫品牌制勝的發(fā)展策略，轉(zhuǎn)向以“單品+爆款+性價比+口碑”類小米的產(chǎn)品模式。
但“回歸”之后，凡客并沒有期待重回往日巔峰時的榮光盛景。一件真正的白襯衫并沒有讓凡客再次走入主流，沒有回到公共話語空間。
時至今日，似乎唯有“凡客倒下”這樣的標(biāo)題才能讓人們的目光多為凡客停留幾秒。
復(fù)雜的凡客
凡客一直以來的最大痛點是什么？其實還不是過快擴(kuò)張，而是產(chǎn)品定位，換言之，凡客有營銷無產(chǎn)品。 2/5 首頁 上一頁 1 2 3 4 5 下一頁 尾頁 |
