毛繼鴻則認(rèn)為,城市里的小孩、老人,那些熱愛知識、文化、藝術(shù)的人,聚集在方所這樣一個空間里,買不買書沒有關(guān)系,重要的是大家在一起快樂地獲取信息、知識。
“一個城市沒有優(yōu)秀的書店,就像一個人丟了魂。”毛繼鴻說,“文化、藝術(shù)、審美可以柔化人心,能凈化這個世界。”
方所模式難以簡單復(fù)制
但可供轉(zhuǎn)型借鑒
方所目前的高人氣,是因為它很好地打造了“文化組合體”的概念。但是現(xiàn)在斷言“方所模式”能夠拯救實體書店為時尚早,因為單純的復(fù)制很難成功
傳統(tǒng)實體書店苦苦支撐的形勢下,方所的成功似乎在暗示,只有走跨界混合經(jīng)營的模式,實體書店才有立足的空間。
不難總結(jié)方所的平臺戰(zhàn)略:首先建立一個基于文化產(chǎn)業(yè)的“高逼格”品牌書店,然后不斷擴(kuò)展書店的邊界,將其發(fā)展為生活平臺,并以服飾、創(chuàng)意產(chǎn)品來作長期的盈利打算。
這種“書店+百貨”的復(fù)合經(jīng)營模式,并不是方所首創(chuàng)。
從2000年開始,臺灣誠品書店就率先打造了“書店+百貨”的復(fù)合經(jīng)營模式。通過文化品牌效應(yīng)吸引商鋪入駐,經(jīng)營高盈利率的文化展演、創(chuàng)意商品、服飾及餐飲等產(chǎn)業(yè)�，F(xiàn)在的誠品書店,圖書的利潤貢獻(xiàn)率已從原先的100%逐漸下降到30%。
越來越多的實體書店,開始向多業(yè)態(tài)經(jīng)營轉(zhuǎn)型,通過賣場改造吸引客流,慢慢摸索出“突圍之道”。北京開卷信息技術(shù)有限公司發(fā)布的《2014年中國圖書零售市場報告》,顯示出這種努力帶來的成果:實體書店零售市場首次回暖。
該報告顯示,2014年,實體書店圖書零售市場一改前兩年的負(fù)增長態(tài)勢,止跌回穩(wěn),增幅達(dá)到3.26%。無論在一線、二線還是三線城市,在大書城、中小書店還是民營書店,都實現(xiàn)了正增長。
“單純依靠圖書買賣的傳統(tǒng)書店很難生存下去,實體書店必須轉(zhuǎn)型。方所書店的模式,值得實體書店思考和借鑒。”上海一家知名民營書店的老板認(rèn)為。他經(jīng)營的書店,曾是上海著名文化地標(biāo),鼎盛時期曾有8家門店,如今卻僅剩1家總店在苦苦支撐。
上述書店老板認(rèn)為,方所目前的高人氣,是因為它很好地打造了“文化組合體”的概念。在優(yōu)雅的書香環(huán)境中,人們不僅可以買書,還可以選衣服、買工藝品、看展覽,體驗文化消費。反過來,這些周邊產(chǎn)品的利潤又很好地支持了書店的發(fā)展。
但是,現(xiàn)在斷言“方所模式”能夠拯救實體書店為時尚早,因為單純的復(fù)制很難成功。“幾千平方米的面積,使得方所能夠?qū)Φ陜?nèi)功能區(qū)進(jìn)行從容劃分,但前期的資金投入非常巨大。創(chuàng)辦者需要具有雄厚的資金實力。很多實體書店現(xiàn)在步履維艱,很難做到這一點。”
“對于其他書店來說,缺少優(yōu)秀的運營人才也是個問題。”曾任光合作用書店品牌部主管的楊函憬說。
方所的運營團(tuán)隊來自臺灣,燈光設(shè)計團(tuán)隊來自國外,老板毛繼鴻有著多年從事服飾生意的經(jīng)驗和資源。這些都奠定了方所盈利的基礎(chǔ)。
事實上,在倒閉之前,光合作用也在嘗試改變,還一度被視為大陸地區(qū)“采用多業(yè)態(tài)融合模式經(jīng)營書店”的范本。店內(nèi)除了銷售圖書,還有專門的咖啡區(qū)和創(chuàng)意產(chǎn)品區(qū)。其代售沃爾瑪倉儲商品的板塊,還曾作為優(yōu)勢資源被單獨剝離。
但是2008年以后,運營成本尤其是店租和用工成本高達(dá)50%的大幅上升,最終還是壓垮了光合作用。
楊函憬認(rèn)為,光合作用的“多業(yè)態(tài)融合模式”之所以未能成功,主要是因為“缺乏真正具有跨界能力的人才和專業(yè)運營系統(tǒng)”。因此,擁有優(yōu)秀運營團(tuán)隊的“方所模式”,“只是一個實體書店的非典型樣本”,很難被其他書店簡單復(fù)制。
但是,“學(xué)我者生,似我者死”。“方所模式”的成功,至少提醒人們,圖書市場已經(jīng)徹底改變,實體書店的商業(yè)模式不能停滯不前。跨界經(jīng)營、收入多元,應(yīng)該成為民營實體書店轉(zhuǎn)型的一個方向。
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